Depuis quelques mois, on entend beaucoup parler de la « Skills-based Organization » (SBO). Pour Pierre-Louis Quentin, directeur des Opérations chez Neobrain, la SBO n’est ni une mode, ni un concept théorique. Elle est devenue « indispensable » dans les entreprises au-delà d’une centaine de salariés, dans la mesure où elle vient se mettre directement au service du Business. Ses explications.
La SBO jette des passerelles entre des processus RH historiquement cloisonnés : le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle… Comment parvient-on à ce « langage commun » ?
Aujourd’hui, nous disposons de deux leviers pour que toutes les compétences référencées dans l’entreprise puissent communiquer entre elles. D’abord, les nouvelles technologies d’IA permettent de comprendre la proximité entre deux compétences et de les catégoriser sous une même bannière. En parallèle, nous pouvons nous appuyer, non plus sur des référentiels à plat, mais sur des ontologies de compétences, avec plusieurs niveaux, plusieurs clusters, qui permettent de naviguer entre des processus à « grosse maille » (comme le Stratégie Workforce Planning) et des processus individuels bien plus fins, comme la formation ou le recrutement.
Vous le savez sans doute : une fois qu’un référentiel à plat est finalisé, il est déjà obsolète ! L’important n’est donc pas d’avoir un référentiel parfait, mais qu’il soit dynamique. On peut obtenir très rapidement une première version du référentiel en capitalisant sur les données déjà disponibles, comme le catalogue de formation ou la liste des offres d’emploi publiées les trois dernières années…Quelques semaines suffisent pour se lancer. D’autant que la SBO, ce n’est pas “tout ou rien”, c’est un chemin progressif, avec différents niveaux de maturité, qui s’adapte à la culture de chaque organisation.
Vous conseillez aux DRH de travailler main dans la main avec le Business. Pour quelle raison ?
Il ne faut surtout pas traiter la Skills-based Organization comme un projet RH. Cela peut paraître surprenant, mais si on le fait comme ça, on est sûr que c’est voué à l’échec ! La SBO doit avoir des sponsors business, parce que son impact se joue avant tout sur la capacité de l’entreprise à s’adapter, à exécuter et à performer. Le rôle du DRH est clé, mais comme facilitateur et architecte du modèle, pas comme unique propriétaire. Et donc, la vraie bonne question, ce n’est pas “Comment je vais déployer une SBO ?”, mais plutôt : “Quels enjeux business je veux adresser grâce aux compétences ?”
J’insiste sur ce point : quand la SBO est connectée à des objectifs concrets, son impact devient immédiatement visible.
Écoutez Pierre-Louis entrer dans le détail de deux cas d’usage récents :
Le premier dans l’industrie aéronautique, avec une SBO qui a permis de réussir la reprise d’activité post-Covid,
Et le second dans le secteur bancaire, avec une augmentation de près de 50% de la mobilité interne .
Et pour + d’informations
Florence Boulenger est journaliste et consultante éditoriale, spécialisée dans les transformations des entreprises, avec un intérêt marqué pour le numérique et le futur du travail.
