L’année 2025 s’est traduite par une accumulation sans précédent de risques et d’incertitudes pour l’économie mondiale.
Dans ce contexte, les plans de réduction de coûts se multiplient. Alors qu’ils relèvent traditionnellement de périmètres nationaux, c’est-à-dire circonscrits à des contraintes juridiques et sociales au niveau national, la dimension globale des restructurations s’accentue, portant de nouvelles difficultés.
Ces tendances sont renforcées par :
- La profondeur de la crise et l’ampleur des besoins de transformation
- Les organisations globales et matricielles, structurées davantage par lignes de produits que par géographies
- La concurrence qui s’exerce à l’échelle de blocs géographiques
- Les enjeux boursiers pour les sociétés cotées
Les conséquences sur l’emploi sont généralement au premier plan, et contribuent à la sensibilité et à la complexité des projets à l’échelle mondiale. Ces opérations exigent de la cohérence, tout en respectant la conformité aux réglementations locales, et peuvent être source d’exigences contradictoires pour les parties prenantes internes et externes : avenir des salariés et perspectives pour l’emploi, efficacité organisationnelle, stratégie de l’entreprise, réduction des coûts et objectifs financiers.
Les DRH se retrouvent au cœur de ces problématiques. Ils doivent concilier maîtrise des coûts et transformation des organisations à court-terme… tout en assurant un climat social constructif, un engagement durable des salariés, et la rétention des talents.
Chez PwC, nous constatons que les facteurs clés de succès sont similaires, quelle que soit la géographie. Les projets de restructuration sont sujets avant tout à la réglementation et aux relations sociales, mais leur réussite repose principalement sur les fondamentaux du capital humain : engagement, climat social, et management.
Le premier défi : maintenir l’engagement des collaborateurs
Accorder une attention équivalente aux équipes “non concernées”
La préparation d’un projet de restructuration introduit un biais. Généralement, les efforts se concentrent sur les salariés dont l’emploi est directement menacé. Ceci est particulièrement vrai dans les pays de l’Union Européenne, car un certain niveau de moyens doit être consacré aux mesures sociales favorisant le reclassement interne ou externe. Cependant, il est tout aussi important de répondre aux préoccupations du reste des équipes, d’autant que c’est elles qui feront le business de demain. Cela doit se traduire par une attention particulière des équipes RH et du management (dont dispositifs d’écoute et prévention), le renforcement ou le renouvellement de la stratégie et vision du groupe, et d’en présenter, sinon rappeler les axes de développement lorsque cela est possible. Tout particulièrement à l’échelle des groupes, lorsqu’un plan vise certains périmètres spécifiques, il est impératif de s’interroger sur la portée et la perception par les équipes non concernées.
Communiquer de manière proactive et globale
Nombre de salariés ont été confrontés une fois dans leur carrière de manière directe ou indirecte, à une réorganisation importante dans leur entreprise, sans en comprendre clairement la portée. Ces situations si elles ne sont pas maîtrisées, génèrent inquiétudes, pertes de sens, voire de confiance. A titre d’illustration, un groupe global préparait l’internalisation de ses activités de comptabilité et de facturation au niveau mondial vers son centre de services partagés localisé en Inde. En France, le choix a été fait de ne communiquer qu’auprès des équipes Finance concernées, considérant le projet local, et aux conséquences circonscrites : cela a créé dès l’annonce une importante frustration et incompréhension parmi les salariés appartenant à l’entité juridique visée, n’étant pas en mesure d’appréhender ce qui était en jeu, ni la portée, quelles en seraient les conséquences, et s’ils seraient eux-mêmes concernés.
Retenir les talents
Après la phase de conception de l’organisation cible, il convient d’analyser les conséquences avec un prisme “people”, pour identifier l’impact potentiel sur les talents ou personnes clés. Cela nécessite de structurer une approche globale, traduite dans un plan d’action individualisé. A cet égard, tout est affaire d’espèce, en se tournant vers certains managers / HRBPs, et en envisageant des mobilités internes, plans de carrières ou, au contraire, en approchant les besoins collectivement à tous les niveaux. Les incitations non financières sont souvent sous-estimées, mais se révèlent très efficaces pour maintenir l’engagement, par exemple via des entretiens individuels avec les managers, visant à donner des perspectives d’évolution (formation, mobilité internationale), et en valorisant les contributions individuelles. Il est également de pratique courante, quelle que soit la géographie, d’accorder des incitations financières de rétention pour accompagner la transition (en complément des éventuelles indemnités légales ou conventionnelles nationales), notamment lors de la fermeture d’un site nécessitant le maintien de l’activité sur une période donnée. Par exemple, sur un site syndiqué aux Etats-Unis, 1 à 2 mois de salaire net étaient prévues pour la « bonne fin » des activités. D’après notre expérience, cette fourchette est similaire en France ou en Allemagne pour les entreprises faisant le choix d’une incitation collective.
Reconnaître que le projet recouvre une réalité différente selon les populations
Des outils tels que la “cartographie des parties prenantes” sont courants et indispensables en phase de préparation. Ils doivent être pilotés par les équipes RH et impliquer les métiers, afin de prendre du recul et d’analyser les différentes populations concernées. Cela inclut l’identification des influenceurs internes et la prise en compte de leurs préoccupations, ce qui sera déterminant pour engager les collaborateurs, ainsi qu’externes, dans le cadre du plan de communication global.
À suivre la semaine prochaine, le second volet de cet article :
- Un dialogue transparent et durable avec les représentants du personnel, clé de l’équilibre d’intérêts communs
- Naviguer entre enjeux de communication interne et externe
- Sécuriser le jour de l’annonce, un moment clé à préparer minutieusement
Florence Boulenger est journaliste et consultante éditoriale, spécialisée dans les transformations des entreprises, avec un intérêt marqué pour le numérique et le futur du travail.