La semaine dernière, Marc Chéret, chez Strategy& (PwC), nous livrait ses conseils pour maintenir l’engagement des collaborateurs dans le cadre d’une réorganisation. Il a constaté en effet que de plus en plus de réorganisations s’opèrent à une échelle mondiale – et que les clefs de succès valent pour tous les pays !
Cette semaine, il nous partage ses recommandations en termes de dialogue social et de communication, interne et externe. Il nous aide aussi à réussir l’annonce le jour J.
Un dialogue transparent et durable avec les représentants du personnel, clé de l’équilibre d’intérêts communs
Promouvoir un dialogue social transparent, en cohérence avec les valeurs du groupe
Dans les pays de l’UE, il est obligatoire, et essentiel, de partager l’information avec les représentants du personnel, à la fois formellement et informellement. Cette étape marque habituellement l’annonce du projet, avec le début de la procédure dite d’information / consultation des représentants du personnel. Selon le niveau de maturité du projet et du dialogue social, partager du contenu en amont de la consultation, et a posteriori (ex. “Works Council forum”), est une manière efficace de développer un dialogue constructif et un climat de confiance, en réduisant la pression sur les délais de consultation, et en maintenant une visibilité pour les partenaires sociaux sur la mise en œuvre. Les représentants du personnel sont généralement les premiers salariés à comprendre la logique économique du projet et à obtenir une visibilité sur la stratégie et les perspectives du groupe. Lors de la construction du « rationnel » du projet et du plan d’engagement des équipes, il est clé de ne pas se limiter à la justification défensive liée au motif économique, mais plutôt d’insister sur la vision à long terme de l’avenir du groupe “post plan”.
L’internationalisation passe par la promotion des procédures de volontariat lorsque cela est possible
À l’exception des contextes de fermeture de site ou d’arrêt d’activité, le recours aux procédures de départ volontaire est à privilégier. Il s’agit de dispositifs socialement vertueux et bénéfiques pour les parties prenantes, permettant de réduire les licenciements contraints, rendant ainsi le projet plus acceptable pour les salariés, leurs représentants et les services de l’État. Chaque pays dispose de ses outils locaux, tels que la “GEPP” ou la “RCC” en France, l’équivalent du “PDV” en Belgique, le “TG” (“Transfer Company”) ou “ATZ” (préretraite) en Allemagne. À noter que les tendances actuelles en Allemagne mettent l’accent sur la reconversion des salariés avant le départ (incluant des programmes de formation de 1 à 2 ans), face à la “guerre des talents” et relèvent de la responsabilité sociale
Dans l’UE, la recherche d’accélération et de sécurisation des procédures de consultation conduit à encadrer l’approche sociale par des “Accords de Méthode”
Les groupes négocient de plus en plus fréquemment des accords collectifs au niveau européen, recherchant de la flexibilité vis-à-vis des régions hors UE (ex. les États-Unis où la mise en œuvre est la plus rapide), et permettant d’accélérer les délais de mise en œuvre, y compris au sein de l’UE. Toutefois, il faut considérer (i) que l’accord au niveau européen n’est pas juridiquement contraignant pour les comités d’entreprise nationaux, (ii) que les réorganisations transfrontalières impactant les périmètres UE ne devront pas être mises en œuvre prématurément.
Comme toujours, la réussite repose sur la qualité du climat social et la confiance. Par exemple, un groupe dans l’industrie chimique a pu travailler avec un accord de méthode, permettant de différencier les calendriers d’implémentation entre pays sans nuire au dialogue social, et ainsi capter plus rapidement les bénéfices de sa réorganisation.
Les spécificités nationales demeurent. Ainsi, en France à titre d’exemple, anticiper les conséquences sur la charge de travail est une étape obligatoire. Cela implique, dès la phase de conception de l’organisation cible, d’accepter de renoncer clairement à certaines activités ou standards, ainsi que de développer des plans d’atténuation des risques et / ou plans de transition, comme l’exige la législation, notamment en communiquant le calendrier prévisionnel de départ des salariés, ainsi que l’évaluation de la charge de travail prévisionnelle en découlant.
Naviguer entre enjeux de communication interne et externe
Équilibrer les messages de crise et de perspectives
Les projets de restructuration dans les pays de l’UE reposent sur une “logique économique” lors des consultations sociales avec les représentants du personnel. Parallèlement, la communication externe vise à délivrer des messages de réassurance aux marchés financiers et investisseurs. Atteindre cet équilibre requiert une coordination stricte entre les RH, la Finance, les Relations Investisseurs et le Business. De même, la décision concernant la date d’annonce doit être soigneusement évaluée au regard du calendrier global du groupe (ex. rémunération des dirigeants, annonce M&A). Cela requiert une coordination rapprochée avec le Siège, typiquement dans les groupes non-européens, éventuellement moins familiers des enjeux sociaux.
Maîtriser la communication externe dans les groupes cotés
Une attention particulière doit être portée au caractère privilégié et régulé que l’annonce d’un plan de restructuration peut représenter. Doit se poser la question de la diffusion du communiqué de presse (ou en réactif), selon la matérialité du plan, et du calendrier d’annonce “heure par heure” à articuler étroitement entre relations investisseurs, social, et communication managériale. L’annonce du plan pourra coïncider avec la publication des résultats financiers ou être distincte, via un communiqué de presse spécifique incluant les impacts de la restructuration. Nous avons à titre d’exemple accompagné un Groupe dans une situation d’urgence, nécessitant d’anticiper la communication externe avant même la conception du plan et ses conséquences détaillées. Cela a exigé transparence du dialogue social, et engagement sur le calendrier.
Sécuriser le jour de l’annonce, un moment clé à préparer minutieusement
Maintenir la cohérence des messages dans l’organisation
Il est essentiel d’aligner les équipes de Direction sur la motivation, les objectifs recherchés, et les implications du projet en amont de l’annonce. A l’inverse, sous-estimer cette préparation nécessaire, a fortiori dans les organisations globales, nuirait à la crédibilité du projet. Cela passe notamment par partager des éléments de langage, et organiser des sessions de briefing dédiées.
Mobiliser le leadership le jour de l’annonce
La sensibilité des projets de restructuration impose la présence des équipes de Direction au jour de l’annonce, notamment sur les sites les plus impactés, pour rencontrer les salariés et expliquer la logique des décisions envisagées. Il s’agit de témoigner la considération portée aux salariés et donner de la perspective sur l’avenir.
Impliquer et pré-onboarder le management intermédiaire
Les managers intermédiaires seront le relais de proximité le jour “J”, en première ligne des questions et préoccupations, étant le canal d’information privilégié des équipes. Les engager le plus tôt possible, et idéalement dès la phase de conception du plan, exigera structure et précautions, mais favorisera le sentiment de responsabilité et d’expertise. Dans le cas contraire, et tout particulièrement dans les groupes aux organisations matricielles et / ou centralisées, il est clé d’identifier en amont des “sachants” en capacité de les relayer au moment de l’annonce. Il conviendra dans tous les cas de veiller à équiper le Management (ex. Kits Managers, formations aux conversations difficiles, forums de questions/réponses). Rappelons que les accords de confidentialité (“NDA”), sont des outils appropriés pour gérer la confidentialité propre à ces situations, de même que définir un processus de validation interne préalable à l’intégration de nouveaux membres dans l’équipe projet.
Dans un environnement incertain et en constante évolution, adapter les organisations en maîtrisant les coûts fait partie de la feuille de route des DRH. D’un sujet que l’on peut penser dicté par la législation nationale, la globalisation montre que les enjeux s’avèrent être finalement communs aux différents pays, à condition de savoir naviguer dans les spécificités. Ainsi, le succès de ces transformations réside dans la capacité à engager les équipes en donnant de la vision, en faisant preuve de transparence et de responsabilité pour préserver un climat de confiance.
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Florence Boulenger est journaliste et consultante éditoriale, spécialisée dans les transformations des entreprises, avec un intérêt marqué pour le numérique et le futur du travail.