Scale-ups / Grandes entreprises : culture d’entreprise, deux stratégies irréconciliables ? – Jean-Charles Samuelian-Werve

Le dîner débat du 16 mai 2023 a eu lieu en présence de Frédéric Mazzella, Président-Fondateur de BlaBlaCar et de Captain Cause, et de Jean-Charles Samuelian-Werve, CEO et fondateur d’Alan. Ils s’exprimaient sur le thème “scale-ups / Grandes entreprises, culture d’entreprise, deux stratégies irréconciliables ?”. Voici la synthèse de l’intervention de Jean-Charles Samuelian-Werve.

Jean-Charles Samuelian-Werve évoque durant son intervention comment la culture se met au
service de la mission et sert de catalyseur à la réussite de l’entreprise. Alan a une mission ambitieuse : augmenter la vie en bonne santé des citoyens. C’est une mission complexe que l’on accomplit en intégrant l’assurance santé, mais nous cherchons à inclure tout l’écosystème médical : médecin de famille, médecine du travail, thérapeute… Tout ce qui peut augmenter l’engagement, la performance, et permettre aux collaborateurs de vivre plus longtemps en bonne santé. La santé mentale est un des plus grands vecteurs de risque aujourd’hui, mais aussi un levier de performance.

Alan défend l’idée d’un esprit sain dans un corps sain. Pour monter une entreprise, Jean-Charles Samuelian est d’avis qu’il faut penser la méthode. Définir les éléments de culture en amont permet de déterminer les salariés que l’on souhaite recruter, comment ils seraient engagés, quel scope leur allouer… La culture d’Alan peut être assez clivante, avec des angles de vus très forts. Elle ne s’adapte pas à toutes les entreprises, mais des éléments de méthodologie dans la manière dont cette culture a été pensée peuvent servir d’inspiration à d’autres entreprises.

Qu’est-ce que la culture ? C’est la façon dont on prend des décisions. Comment on recrute, comment on s’occupe des collaborateurs, comment on se sépare de certaines personnes, comment on entame des conversations difficiles… Pour Alan, nous avons tenté de mettre en place une culture qui permette de grandir rapidement (Alan est passé de 2 à plus de 500 salariés en 7 ans). Dans ce moment de forte croissance, on perd le contrôle si la culture n’est pas définie.

Quels sont les grands éléments ? Nous avons 5 grandes valeurs déclinées en principle leaderships. Ces derniers explicitent les valeurs de manière concrète au quotidien. Alan est arrivé dans une industrie de la santé qui pouvait être centrée sur elle-même, non dirigée vers les utilisateurs finaux. Il y a aujourd’hui une recherche de sens dans la manière dont les gens travaillent. Il était important pour nous de travailler sur un sujet qui nous tenait à cœur comme la santé. Cette valeur nous porte et facilite les recrutements. Définir sa mission et la rendre claire et transparente auprès des équipes, c’est une des forces de l’engagement.

Au sein d’Alan, il a été choisi de transformer la vision du management en passant du contrôle au contexte. Pour le mettre en place, il a été mis en place des critères d’excellence très forts au niveau du recrutement. L’objectif est également de communiquer en externe de façon à attirer les bons éléments dans le process. Une entreprise n’est pas faite pour recruter tout le monde mais les collaborateurs en adéquation.

Comment ces bons éléments deviennent les acteurs ? A l’arrivée d’un nouveau collaborateur, il n’y a pas de barrière hiérarchique. Alan ne croit pas à l’innovation par consensus. Les Alaners doivent être capables de prendre la bonne décision en trouvant la bonne information. Cela passe par la transparence radicale.

Les grilles de salaires, le niveau de capital… Tout est accessible et consultable au sein de l’entreprise, et les règles sont donc explicables pour éviter le sentiment d’injustice. Cette transparence radicale permet de créer un niveau de confiance infini. Cela rend les preneurs de décision “accountable”, responsables, de leurs actions.

Le rôle du manager a été supprimé. Non car Alan jugeait ce rôle inutile, mais trop flou (à la fois coach, gestion de la performance…). Il existe des coachs internes qui vont, toutes les deux semaines, avoir des meetings avec des personnes plus juniors au sein de l’entreprise afin de les aider à grandir. Mais il faut aussi traiter le sujet de la performance. Cela se fait via un groupe de personnes qui, tous les six mois, va aider le collaborateur à analyser sa performance en fonction des objectifs prévus pour chaque niveau lié au poste et à la grille de salaires. Le rôle du manager est donc très déconstruit, mais très précis.

Par rapport à d’autres grands groupes, Alan a supprimé la grande majorité des meetings. Ces échanges sont remplacés par l’écrit, de l’asynchrone. Les vertus sont nombreuses : la meilleure idée est celle retenue au-delà de la personne qui le présente. Cela redonne le contrôle du temps, ce qui s’adapte aux structures qui ont plusieurs emplacements pour leurs bureaux. Enfin, cela permet d’avoir un suivi de la prise de décision et de garder les réflexions. C’est très précieux à l’ère de l’intelligence artificielle. La savoir doit être un vecteur d’accélération.

Enfin, il y a une importance accrue donnée au feedback et à la croissance personnelle. Comment donner le pouvoir de changer la culture en permanence ? Alan a des outils pour avoir les vecteurs d’améliorations. C’est redonner le pouvoir aux salariés pour qu’ils définissent la culture de demain, tout en gardant des valeurs très claires.

Enfin, Alan met un point d’honneur à ce que la culture soit réelle à travers des rituels, mis en place dès l’onboarding. Cela crée un sentiment d’engagement et d’appartenance autour de valeurs qui ne contentent pas que d’être écrites mais vécues.