L’année 2022 a été une année palpitante pour le Cercle Humania ! Tournée vers l’incertitude, alors que les années passées ont bousculé l’ensemble de la société, la thématique a réuni des personnalités variées, du monde de l’entreprise et d’horizons plus larges. Autant d’occasions de gagner en hauteur de vue sur la direction des ressources humaines, dont la place a souvent changé en période de confinement. Alors que 2023 s’annonce toujours aussi complexe, les interventions de l’année ont donné des clés pour mieux se recentrer sur ce qui est essentiel.
L’année 2022 du Cercle en chiffres
5 dîners débats, entre personnalités hétéroclites et leaders de grands groupes, qui ont permis de mieux comprendre la place de l’incertitude dans la gestion de l’humain.
- Le Général d’armée Christian Rodriguez, Directeur général de la Gendarmerie Nationale sur le thème Comment mobiliser et soutenir plus de 100 000 gendarmes confrontés à l’incertitude ? Quel parallèle avec le monde de l’entreprise ?
- Julia de Funès, philosophe et conférencière sur le thème Face à l’incertitude : les entreprises et les salariés
- Xavier Huillard, PDG de VINCI, sur le thème Croissance responsable : comment agir face à l’incertitude
- Etienne Klein, Physicien-chercheur au CEA et philosophe des sciences, sur le thème Face à l’incertitude : les réponses de la physique et de la philosophie
- Mélanie Levy-Thiébaut, cheffe d’orchestre, sur le thème Un chef d’orchestre face à ses musiciens : une aventure entre incertitude, confiance et joie
Une année qui a été riche en nouveautés :
- Une nouvelle coprésidence assurée par Guillaume Sarkozy et Paul Courtaud
- Plus de 800 invités ont participé aux différents dîners
- Le taux de satisfaction est de 4,6/5
- Plus de 134 entreprises étaient représentées
- 8 partenaires étaient à nos côtés : Wavestone, SopraSteria Next, ManpowerGroup, l’Apec, Neobrain, PeopleSpheres, Actance, April Entreprise
Une année sous le signe de l’incertitude
L’année 2022 avait pour fil rouge l’incertitude. Une thématique très présente après plus de deux années d’une grande complexité, qui ont mis à rude épreuve la société dans son ensemble et la résilience des entreprises. Que retenir des différentes interventions ?
Une notion à double tranchant
Chaque intervention a souligné deux aspects ambivalents liés à l’incertitude. Il s’agit d’une composante vitale complexe à gérer, parfois paralysante, mais aussi un formidable vecteur de forces vives. Si l’incertitude est inévitable, elle peut aussi être un moteur pour les individus. La question n’est donc pas tant de l’occulter totalement. En effet, la recherche de contrôle total est aussi délétère qu’illusoire. L’objectif est surtout de mieux la gérer, voire de savoir en tirer des apprentissages pour grandir, planifier et mieux envisager l’avenir. Car comme l’a rappelé Etienne Klein, un futur dont on connaîtrait l’issue rendrait le présent invivable. Bien plus qu’un impondérable, l’incertitude devient presque une nécessité. Autrement, la certitude d’une crise inévitable parasiterait la mise en mouvement. A quoi bon agir si tout est écrit ?
Mélanie Levy-Thiébaut considère l’incertitude comme une source de stress avec laquelle elle doit composer en tant que leader. Avec l’expérience, elle est de plus en plus capable de composer avec l’incertitude. Au fil de ses 30 ans d’expérience, elle identifie par exemple les risques liés aux personnalités et aux humeurs de ses musiciens. Son objectif est de parvenir à les prendre en compte, dans toute leur individualité, pour mieux guider vers l’accomplissement d’un objectif commun. Une notion qui rappelle beaucoup le travail des managers et pose la question du rapport entre incertitude et collectif.
L’incertitude, inattendu ciment du collectif
Depuis quelques années déjà, la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle fait partie des réflexions au sein des entreprises. Une réflexion accentuée par la crise et les confinements successifs, qui a mené de nombreux actifs à repenser la place du travail dans leur quotidien. La question de la prise en compte des spécificités individuelles dans le monde normatif qu’est celui de l’entreprise, même au travers de notions comme la diversité et l’inclusion, fait partie du questionnement autour de l’engagement.
Ce qui est revenu dans chaque intervention, c’est que l’incertitude n’est pas à craindre mais peut réellement être au centre des plus belles relations. Le premier débat de l’année était ainsi mené par Christophe Rodriguez, Directeur Général de la gendarmerie nationale. Il a pu remarquer une généralisation de l’incertitude dans le quotidien des gendarmes, qui doivent composer avec des situations plus dangereuses et plus fréquentes. Cette incertitude crée une forte mobilisation des gendarmes, qui tissent des liens profonds avec les communautés locales.
Julia de Funès abonde en ce sens. Lors de son intervention, elle a notamment mis en avant que l’incertitude créait la perception d’un risque commun pour les individus. Or, de ce risque perçu naît la solidarité, l’envie de travailler ensemble, au sein des entreprises. Dès lors, tenter de faire disparaître tous les aspects d’incertitude a tendance, au contraire, à disloquer la notion du collectif. Pire, cela amène à des initiatives en décalage pour les besoins réels des individus. Les entreprises ont eu tendance à proposer des solutions purement cosmétiques pour promouvoir le “bonheur” en entreprise : coaching à outrance, baby foot… Là où les collaborateurs cherchent avant tout de l’intérêt dans le contenu de leurs missions et de la reconnaissance. C’est un modèle inspiré des campus américains, popularisé notamment par Google et son système de “perks”. Le géant du numérique est réputé pour ses avantages originaux : coiffeur, laverie sur place…
L’incertitude, moteur de progrès social et écologique
L’incertitude permet de s’armer à long terme, d’opter pour des choix stratégiques qui ont du sens. C’est l’une des positions adoptées par Xavier Huillard lors du dîner débat du 4 juillet. L’incertitude ne doit pas être un frein, mais une variable à prendre en compte pour créer des règles de gestion saine, que ce soit en termes de stratégie ou de management. Le PDG de VINCI a fait le choix d’une décentralisation importante au sein du Groupe. Si les valeurs et les objectifs sont communs, ce mode d’organisation, fondé sur la confiance, permet de favoriser l’autonomie et la créativité des collaborateurs. Les personnes qui ont une véritable expertise du terrain sont par conséquent décisionnaires. Xavier Huillard y trouve plus de flexibilité pour répondre aux grands défis qui s’annoncent. Une stratégie qui semble gagnante. Sur l’année 2022, VINCI a connu une croissance exceptionnelle de son chiffre d’affaires de plus de 26%.
Étienne Klein partage cette vision d’une incertitude qui permet de mieux penser le futur. Elle est particulièrement révélatrice de la façon dont on considère l’avenir. Par le passé, cette incertitude permettait une forme d’optimisme ouverte à la nouveauté et au progrès. Aujourd’hui, le risque est de s’enfoncer dans une vision figée. C’est au contraire le meilleur moment pour agir et trouver de nouvelles solutions pour assurer le progrès social et économique. C’est ce que tente de promouvoir VINCI, en proposant notamment des politiques avant-gardistes autour des aspects sociaux et écologiques.
